Автор: Евгений Жерлыгин, директор ООО «ИМедиа Трейд», выпускник Института бизнеса и права 2008 года.

Планирование, пожалуй, один из самых интересных видов деятельности человека. Интересно оно в первую очередь тем, что нет ни одного человека, который бы не занимался планированием.

Каждый из нас когда-то планировал начать заниматься спортом с понедельника, бросить курить со следующего месяца, начать новую жизнь с нового года, распределял на что потратить зарплату за следующий месяц и так далее. Появились даже целые науки и продукты, помогающие человеку составлять планы, контролировать их выполнение и добиваться поставленных целей. Правда, проблема в том, что 99% планов не работают. Наступает понедельник, и поход в спортзал заменяется посиделкой за кружкой пива, после Нового года сначала даешь себе еще несколько дней отдыха после праздничного застолья, а позже понимаешь, что год уже подходит к концу, а ничего так и не изменилось. Конечно, я несколько утрировал, приведя все эти примеры, но суть все равно остается такой — 99% планов не работает.

А как же бизнес-планирование? Ведь здесь все по-другому. Над составлением бизнес-плана, либо любой другой его модификации (маркетинговый, стратегический, финансовый и т.п.) трудятся неделями, а иногда месяцами целые команды профессионалов. А его исполнение жестко контролируется. Посмотришь со стороны и понимаешь: вот эта кампания однозначно достигнет всех своих целей. Но наступают контрольные сроки, и оказывается, что план вроде бы выполнялся, а цели не достигнуты, либо, что еще хуже, цели достигнуты, только никаких эффектов от достижения этой цели нет. И опять понимаешь, что бизнес-планирование, хоть и делается по другим правилам, результатами ничем не отличается от личного планирования.

Правда, есть особая категория планов, которые могут успешно выполнять свою функцию. Это бизнес-планы стартапа (начинающего бизнеса). Функция таких планов не достичь каких-то целей в процессе бизнес-деятельности, а нарисовать инвестору картинку благополучия (при этом важно не переусердствовать). Что интересно, и начинающий предприниматель, и потенциальный инвестор понимают, что большинство цифр взяты «с потолка», и как только такой план добивается своей основной цели — получения ресурсов, он ложится на полочку и пылится вместе с остальной документацией, расположенной по соседству. Либо, что еще хуже, предприниматель, который верит своему плану, начинает следовать ему, что в результате приводит к краху стартапа, или осознанию места бизнеса-плана (т.е. на той самой полочке). Тем не менее, я считаю, что это тот особый случай, когда можно назвать план успешным, ведь деньги (или любые другие ресурсы) получены, значит, инвестор поверил в него, и цель, поставленная при написании плана, достигнута.

Однако в своей статье я расскажу о другом виде бизнес-планов — стратегическом плане. Считается, что именно он приводит компанию к успеху, а его отсутствие или невыполнение — к краху компании.

Так сложилось, что за последние 2 года (т.е. в самый разгар так называемого «мирового финансового кризиса») я посетил несколько семинаров, конференций и экономических форумов, которые прямо или косвенно, полностью или частично были посвящены стратегическому планированию. Несмотря на разный характер мероприятий, тема стратегического планирования везде раскрывалась практически одинаково. Сначала приводились примеры пострадавших компаний, которые перестали существовать, либо, чтобы выжить, вынуждены были пройти основательную реорганизацию (в период кризиса таких примеров более чем достаточно). При этом называлась одна из ключевых причин, которая привела их к подобным проблемам, — отсутствие стратегического плана (либо недостаточно чёткий стратегический план). Далее, как правило, шла небольшая теоретическая часть. Ну, и как и следует ожидать, в конце появлялся «добрый волшебник», который предлагал готовое IT-решение, либо консалтинговые услуги, а чаще всего комплекс (IT-решение + консалтинг), которые полностью решат проблему разработки стратегического плана по достижению успеха компании.

При этом продукт далеко не дешевый. Я специально обратился к одному из таких «волшебников», и мне сделали невероятно выгодное предложение — стратегическая сессия для моей мелкой компании стоимостью всего лишь $20 тыс. (т.е. примерно 2-годичный оклад одного сотрудника!). При этом на вполне логичный вопрос «Как быстро мне вернутся мои деньги?» пришлось долго слушать о том, что инвестиции в стратегию не приносят быстрых дивидендов, и только спустя полчаса, наконец, удалось «выбить» хоть какой-то примерный срок окупаемости — примерно 2,5-3,5 года. Не знаю, у кого как, а лично у меня бизнес столько не живет. Он либо продается через 2-3 года, либо настолько модифицируется, что «тот» бизнес, который был 3 года назад, имеет очень мало схожего с «сегодняшним». По сути, реально стратегия за $20 тыс. будет работать в лучшем случае год, после чего станет неактуальной, так и не окупившись.

Итак, стратегический план, как и любой другой план, подразумевает 2 основных процесса: постановку целей (ЧТО ДЕЛАТЬ?) и описание действий для их достижения (КАК ДЕЛАТЬ?).

С необходимостью «целеполагания», я думаю, согласятся все. Более того, даже если они не прописаны непосредственно в каких-то корпоративных регламентах, в любом случае любой руководитель/инвестор держит какие-то цели «в голове», будь то получить какую-то прибыль, или купить себе новый автомобиль после получения первых дивидендов.

При этом считается, что цели должны обладать рядом критериев. Самая популярная система критериев — это SMART (или как часто называют SMART-цели). Т.е. цели должны быть:

S — specific — конкретными;

M — measurable — измеримыми;

A — attainable — достижимыми;

R — relevant — уместными;

T — time-based — с конкретным сроком достижения.

Безусловно, в большинстве случаев эти критерии могут быть использованы, но иногда некоторые критерии, на мой взгляд, можно опустить.

В частности, я считаю, что обязательны критерии:

— «конкретность» (т.е. цель не может иметь подтекст, какое-то двойное значение или быть какой-то расплывчатой);

— «достижимость» (т.е. необходимо понимать, что цель действительно может быть достигнута, а не является плодом воображения научного фантаста);

— «уместность» (т.е. цель должна вписываться в текущую ситуацию и не нарушать баланс с остальными целями);

— «срок достижения».

В то время «измеримость» не всегда возможна, либо измерение будет слишком сложным. Приведу пример из личной практики. При запуске своего последнего бизнес-проекта («Оператор карточной ip-телефонии на территории Республики Абхазия») основной моей целью было «попробовать себя в условиях местной специфики, ближе познакомиться с местной бизнес-средой и обрести новые знакомства в отрасли телекоммуникаций». А остальные цели, которые были вполне измеримыми (валовый объем продаж, прибыль, ARPU и прочие), были на втором плане. Соответственно, измерить уровень знакомства с бизнес-средой достаточно сложно.

Также приведу еще один личный пример. Сейчас мы совместно с одним из партнеров готовим к запуску социальный проект «Мир для свеженьких» (www.helloOOO.ru), где основной целью является помощь начинающему предпринимательству. Т.е. это будет некое пространство, где начинающие предприниматели смогут поделиться опытом друг с другом, а также получить ряд услуг с нашей стороны (как платных, так и бесплатных). Безусловно, идеи монетизации данного проекта есть, более того, в будущем мы рассчитываем получать прибыль с него, но для нас он является скорее социальным, чем коммерческим, и прибыль не является основной целью. А измерить «степень помощи» новому предприятию, на мой взгляд, достаточно сложно.

Возвращаясь к теме SMART-целей, хочу отметить критерий достижимости, который является относительным, так как здесь можно как «перепрыгнуть планку» и пожелать «выбить» с рынка «Газпром», так и сильно преуменьшить и достичь своих целей уже в первый месяц работы нового предприятия. Здесь нет рекомендаций, любая цель это не более чем догадка, но лично я считаю, что лучше все-таки поднять планку, насколько это возможно, что позволит достичь больших успехов, чем постоянно сдерживать себя какими-то ограничениями (чаще всего мнимыми).

Итак, цели поставлены. Теперь можно их сгруппировать, например, взяв за основу Систему Сбалансированных Показателей (ССП, BSC, KPI), предложенную в начале 1990-х годов Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Согласно ССП, стратегические цели необходимо разделить на 4 основные группы (или как назвали ее сами основатели ССП — перспективы): Финансы (что видят акционеры компании), Клиенты (как видят компанию клиенты), Процессы (внутренние процессы компании), Персонал (обучение и развитие).

Лично я не считаю обязательным придерживаться именно этой системы группировки, т.е. можно создать какие-то свои перспективы или модифицировать их в процессе деятельности, но разделить цели на разные области бизнеса обязательно.

Также, согласно все той же ССП, далее нужно разработать систему показателей, которые будут сигнализировать о процессе достижения, либо отклонения от цели (я их также использую для оценки и мотивации персонала). Кстати, вот тут в отличие от самой цели критерий измеримости обязателен. Иначе показатель перестает выполнять свои функции.

Не буду рассматривать сам процесс создания системы показателей, так как это отдельная достаточно емкая тема, да и цели в своей работе я преследовал другие.

Дальше, как и следует ожидать, остается только описать действия, которые необходимо предпринять для достижения целей.

Казалось бы, все просто. Чтобы продать 10 веников в течение 3 дней (цель 1) по цене 100 рублей за штуку (цель 2) и получить 1000 рублей дохода (цель 3) и прибыль в размере 300 рублей (цель 4), я пойду на оптовую базу веников (действие 1), где куплю их по 70 рублей за штуку (действие 2), потом дойду до рынка (действие 3) и продам там их по 100 рублей (действие 4).

Правда, на описание этих действий (в виде всевозможных регламентов, инструкций и прочего) в некоторых компаниях уходят месяцы, а так как чаще всего задействованы несколько сотрудников, то получаются ГОДЫ (!!!) рабочего времени.

И как только стратегический план готов, регламент — перед глазами, должностная инструкция перечитана несколько раз и осталось только пойти и сделать то, что написано в этих бумажках, тогда начинается самое интересное.

Я иду на оптовую базу купить 10 веников по 70 рублей за штуку, и тут оказывается, что базу перенесли в другой конец города, и ожидаемый срок 3 дня автоматом увеличивается до 4. А когда спустя несколько часов я оказался на новом месте дислокации оптовой базы, оказалось, что из-за сильного дождя в прошлый четверг многие веники не пережили этой страшной трагедии и оставшиеся продаются по более высокой цене (85 рублей за штуку вместо ожидаемых 70). Но и это не самое страшное, ведь придя на рынок продавать веники, оказалось, что большинство продавцов веников уже доставляют их на дом, и на рынок покупатели веников уже не приходят. И так далее. В результате, придя домой, начинаешь перечитывать свой стратегический план и понимаешь, что, оказывается, он действует на эмоциональное состояние не хуже мелодрамы, и кроме как вызывать слезы больше ни на что не способен.

Конечно, когда читаешь пару абзацев выше, все это кажется несколько смешным и примитивным. Но именно так выглядит любой бизнес — мир вокруг нас настолько динамичный, что все сегодняшние ценности завтра могут быть уже неинтересны. То, что сегодня сметают с прилавков, завтра может пылиться на складе. Сегодня клиенты могут быть счастливы от вашего сервиса, а завтра они будут плевать в вашу сторону.

Также необходимо осознавать, что не всегда цели могут быть достигнуты именно тем способом, который описан в регламенте. Путей достижений целей может быть десятки, а то и сотни или даже тысячи. И не всегда выбранный сегодня путь является самым коротким завтра. Также все пути достижения цели могут быть просто неизвестны на сегодняшний день.

Опять же пример из личной практики. В прошлом году один из моих бизнес-проектов стал резко убыточным, буквально за пару месяцев задолженность перед контрагентами составила приличную сумму. Просто объявить себя банкротом я не мог, т.к. с некоторыми партнерами я работал и в других своих проектах, соответственно, это сразу бы ударило и по ним. Поэтому единственным способом выйти из данной ситуации (как мне казалось) было постепенное погашение задолженности за счет прибыли в других бизнес-проектах. При этом по самым моим оптимистичным прогнозам полностью погасить задолженность мне удалось бы только к середине 2011 года. Я составил финансовый план и стал придерживаться его. Но весной этого года вдруг появился покупатель, который согласился забрать у меня «убыточный бизнес» бесплатно, но с переходом всех обязательств. И буквально через месяц я лишился всех своих долгов. Т.е. этот вариант достижения цели (списание своей задолженности перед контрагентами) я даже не предполагал, в то время как он возник в определенный момент, и цель была достигнута буквально за месяц вместо планируемых 2 лет.

Отвечая на основной вопрос работы «Нужен ли стратегический план современному бизнесу?», скажу следующее: план обязательно нужен, но с рядом ограничений.

1. Необходимо отдавать себе отчет, что любая цель — это не более чем догадка, и относится к ней надо именно так. Ведь в случае чего поменять свои «догадки» намного легче, чем поменять цели.

2. Максимальный срок поставленной цели — 1 год.

3. Каждый квартал необходимо проводить анализ целей и при необходимости их переоценку.

4. У каждой цели должно быть не менее 3 (идеально 5-7) показателей. При этом показатели должны быть максимально независимыми друг от друга.

5. Стратегический план — это 3-5 листов формата А4. Каждый следующий лист — это впустую потраченное время, бумага и чернила.

6. Планирование задач (действий) для достижения целей должно осуществляться не более чем на квартал (идеально на 1 месяц). С понедельным пересмотром списка задач.

7. Не реже чем раз в месяц необходимо пересматривать пути достижения цели. Нет ли какого-то нового варианта, или не является ли какой-то существующий вариант более приемлемым, чем текущий.

Заканчивая свою работу, хочу еще раз отметить, что я ни в коем случае не претендовал на какое-то научное исследование и не стоит рассматривать эту статью в качестве учебного пособия. Здесь я изложил свой опыт, свое видение стратегического планирования, взяв за основу свой опыт.